人資、MIS、小會計，請為創新利潤站出來!

幕僚單位可以是企業的攻擊型精壯單位，為企業開創創新型利潤。

<企業書房立體思維>
資訊、人資、法務、會計等可能是公司的藏鏡人，但太多事實證明，這批幕僚人員的貢獻度不亞於前線單位，缺的只是識人的老闆，以及自身積極的心態、攻勢的思維。

一般人認為企業中所謂的「老婦孺」，是資訊、人資、法務、會計等幕僚單位，因為它們無法創造營收及獲利，很容易被認為沒有太大的貢獻。但這些服務部門可千萬不能妄自菲薄，把自己真的變成弱者。反之，如果連服務部門都能成為創造績效的英雄，這種全方位卓越的經營團隊，才有可能打破產業成長由盛而衰的魔咒，做到讓企業只有春、夏、秋（布局、成長、收穫）三季，而看不到像冬天這種摧毀過去累積之績效的季節。
義大利文藝復興藝術三傑之一的米開朗基羅的世界裡，人必須強壯的面對痛苦，不可以軟弱的被命運擺布。這種氣魄和心態，就是這我們要「向米開朗基羅學精壯」的關鍵所在。而企業各個幕僚單位要修練「精壯」之道，就必須實踐「硬裡子」哲學。

以硬裡子哲學修鍊組織精壯之道

要論起當組織裡的「硬裡子」，恐怕沒有幾個人比得上漢朝初年的蕭何。
根據《史記》記載，楚漢相爭時，劉邦的軍隊率先攻入秦朝的首都咸陽。當時，大部分的將領忙著到處掠奪金銀財寶等戰利品，但蕭何別具慧眼，搜集的是秦朝丞相府和御史單位所典藏的地圖、法令、政府文書及統計資料。之後，在楚漢長達七年的爭鬥中，劉邦之所以知道各處的地形地物、戶口多少及各種民生疾苦，都是因為掌握了這批關鍵資料。因此，蕭何可以算是全球第一個資訊長，能夠掌握決勝的核心資訊。
蕭何的這種功勞，當下看不出來，事後也很難評估，這就是幕僚工作先天的難處。但是，英明的老闆怎麼會不識貨呢？所以當漢朝成立五年後，劉邦獨排眾議，評定蕭何為開國第一大功臣。當時，將領們都非常不服氣，認為蕭何沒有任何戰功，只是動動嘴皮子而已，憑什麼績效比他們好？劉邦很不客氣的說：「以打獵做比方，追殺獵物的是獵狗，發出命令指出獵物所在位置的是獵人。你們這些將領只能接受命令捕捉獵物，是獵狗；至於蕭何，他能發號施令，才是獵人。」這一席老辣直率、含義深刻的論述，讓眾將領啞口無言，不敢再爭功。
蕭何同時也是一位傑出的人資長。例如，在韓信還沒有被劉邦所重用之前，蕭何曾經數次與他談話，覺得韓信是個奇才。有一次打敗仗，劉邦軍中有數十位將領逃亡；韓信猜想，蕭何應該已經向劉邦推薦過自己了，怎麼還是沒有被重用？就也失望的逃走了。
蕭何聽說韓信跑了，來不及向老闆報告，連夜前去追趕。有人向劉邦打小報告：「丞相蕭何逃跑了！」劉邦失去了左右手，又氣又急。幾天後蕭何回來，劉邦責罵他說：「你為什麼逃亡？」蕭何回答：「我不是逃亡，我是去追逃亡的人。」劉邦又問：「你去追誰？」蕭何答：「追韓信。」劉邦罵得更兇：「幾十個將領逃亡你都不去追，說是去追韓信，我才不信！」蕭何解釋道：「其他的將領容易得到，但是韓信這種人才，可說是舉世無雙。如果你只想在關中當王，就不必重用韓信。但你如果想要爭奪天下，沒有韓信就不能成就大事！」劉邦說：「我當然要出關中爭天下，怎能夠一直被困在這兒！」蕭何說：「如果你有爭天下的雄心，又能重用韓信，韓信才可能留下；如果你不能重用他，有一天他還是會逃走。」劉邦說：「那麼，我給他一個將軍的職位。」蕭何說：「光是當將軍，韓信是不會留下的。」劉邦說：「那麼，封為大將好了！」蕭何這才高興的全力支持。劉邦立刻想把韓信召來，封他職位。蕭何不客氣的反對道：「老闆，你素來對人傲慢無禮，現在封大將好像在使喚自己的小孩，這就是你為什麼留不住韓信。如果你真想封韓信為大將，要挑一個黃道吉日，自己先淨身齋戒，並舉行盛大的布達典禮儀式才可以。」劉邦完全遵照蕭何的提議，韓信因此才成為劉邦團隊的核心幹部。

傑出幕僚的 3大特色

蕭何當幕僚有三大特色：

1. 他關心的是組織的利益，而不是個人的利益。當然很關鍵的原因是，他率領整個家族數十人跟隨劉邦打天下，完全沒有分散風險。因為同在一條船上，他對本末輕重的判斷與選擇，和老闆極為相似，也得到老闆極高的信任。
2. 他所從事的工作，對組織都有關鍵的意義，但影響力卻經常是長期、間接、無形的。
3. 他以主動、積極的態度工作，不僅不需要老闆定義KPI（key performance indicator），也充滿創意的自訂目標；此外，他在執行的過程中也不需要老闆監督。

蕭何這種幕僚，就態度上遠遠超越負責（responsibility），而臻於當責（accountability）之境。其實，蕭何本身就具備優質領導人的特質。而劉邦這種老闆，就智慧上遠遠超過只看表面績效，而能深入到了解創造績效的長期、間接、無形等關鍵因素。

亞馬遜創造價值的幕僚奇兵

除了滿足公司的內部使用者，資訊部門其實也能成為帶動企業成長的奇兵！ 2002 年，亞馬遜發現它所投資的網路設施有不少閒置產能；為了增加設備利用率，它開始小規模的出租網路設施。這部分的收入，與各種雜項統稱為「其他收入」。
不久，亞馬遜的資訊工程師發現，這些網路設施的租用者幾乎都是剛進入電子商務產業的新手，他們所遭遇的各種疑難雜症，亞馬遜都曾經有過切身之痛，目前已經有良好的解決方案；因此說服高層，加碼擴大對網路服務的投資。
2011 年，亞馬遜在年報中大篇幅的討論這項「其他」業務，說明它如何幫助個人與中小企業進入出版與電子商務的世界。這項所謂「其他」業務的營業額年成長率高達70%，又擁有一個時髦的新名詞，叫作「雲端服務」（cloudservices，或稱網路服務〔web services〕）。亞馬遜的IT 部門，能由小生意中逐步看到大商機，更將自身的核心能力創造性的轉化到另外一群顧客身上。
2013 年，亞馬遜商品銷售收入為609 億美元，服務收入則已高達135 億美元。近年來，亞馬遜的網路服務競爭力提升極快。例如，IBM 在大型政府或企業資訊計劃的競爭中是常勝軍，如果IBM 在競標中敗陣，通常是因為雖然功能遠勝於對手，但價格過高，不被顧客接受。2013 年1 月，美國中央情報局（CIA）宣布亞馬遜打敗IBM，贏得為CIA建設私人雲 （Private Cloud） 的專案，這個為期四年的專案金額高達6 億美元。
令人驚訝的是，亞馬遜的投標價格還比IBM 高出5,400 萬美元。CIA 的野心，是建立一個可以分析大量、複雜資料運算功能的系統。如果前4年運轉順利，這個專案將會延續到第10年。而亞馬遜本身在雲端運算的經驗，使它的提案在各種技術層面的考量上都優於IBM，而且在風險因素上都低於IBM。CIA 的這個決定讓IBM 十分不服，認為招標過程不公平、不合理，一狀告上了聯邦法院。同年11 月，聯邦法院嚴詞駁回IBM 請求重新競標的申告。IBM 只好乖乖認輸，放棄上訴。亞馬遜則認為，這個案子它們本來就有優勢，因為亞馬遜的DNA 就是以零售業起家、處理「大量且低價」的資訊能力。而這種文化優勢，是IBM 或甲骨文（Oracle）這種習慣於高毛利的競爭對手無法模仿的。

財務單位加值靠競爭情報

亞馬遜還有一個叫作「競爭情報」（Competitive Intelligence）或「間諜團隊」（espionage team）的特別幕僚群；它在組織上隸屬於財務部，但工作並不是傳統的財務管理。「競爭情報」團隊以追蹤競爭對手、擊敗競爭對手，最後收購競爭對手的攻擊手法著稱。2009 年，「競爭情報」收購魁西網購公司（Quidsi）的過程，就是它典型的運作方式。魁西網購創立於2005 年，主要鎖定的顧客是新手父母的族群，聚焦在以低價、快速、免運費的方式銷售尿布、奶粉等一系列完整嬰兒用品，並打出「除了嬰兒，我們什麼都賣」的口號。2009 年，亞馬遜宣布開始投入嬰幼兒市場，並將相關產品的價格下殺30% 之多。魁西網購不久後發現，亞馬遜的低價戰術，讓自家的收入成長開始變得緩慢，創投也不願意再加碼，但魁西又還沒有成熟到可以立即上市。
2010 年，飽受壓力的魁西網購創辦人遠赴西雅圖，與亞馬遜討論併購的可能性。而就在開會當天一早，亞馬遜發出新聞稿，宣稱將提供新手爸媽多項價格和宅配服務的超值優惠。而「競爭情報」團隊花了將近幾個禮拜，針對魁西網購的財務狀況進行深入分析，建議亞馬遜出價5.4 億美元作為併購條件，並且只有48 小時的考慮時間。如果不同意，亞馬遜宣示價格戰仍會繼續下去。同時間，沃爾瑪也加入戰局，願意將購併金額提高到6 億美元。但亞馬遜威脅魁西網購，如果賣給沃爾瑪，亞馬遜瘋狂的價格廝殺不但會繼續，更有可能將嬰兒尿布的價格降為零元。2010 年11 月8 日，魁西網購賣給了亞馬遜，「競爭情報」團隊又攻下一城。

<企業書房立體思維>
大多數的幕僚工作都被弱化為「守勢作戰」，重點經常是避免犯錯；亞馬遜的幕僚工作，都已經強化為「攻勢作戰」，重點正是企業鼓勵幕僚單位創造獨特價值。

<文摘來源>

把一招變絕招  向文藝復興大師學管理  劉順仁著

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