讀書會社

購物時隱藏在下意識中的「快感」，是極為重要的關鍵，最後導出「客戶幸福感」(Customer Happiness，CH)的概念。 我們把消費者「因期待而產生的幸福」定義為「表現自我風格的快感—選擇適合我的商品」。於是選擇比一般優酪乳商品更具個性的包裝手法（縱向的手寫字體）。 在決定更換包裝後，我改弦易轍將「透過五官所感受到的快感—濃郁」當作訴求重點。濃郁可以用來形容味道，也可以用來形容口感，是非常便利而靈活的表現方式。 有一點必須注意的是，考慮「因期待而產生的幸福」之時，「透過五官所感受到的快感」並非永遠優先於「表現自我風格的快感」，有時尚須考量到一起陳列在店頭的競爭商品之宣傳手法。 了解女性思考模式與心理，可讓原本滯銷的商品，轉眼間變成熱門銷售商品。 此次我所參與企劃的優酪乳經過調整後，整體外觀有種樸素的感覺，也採用類似優格顏色的乳白色系為主，再加上宣傳文案中特別強調濃郁的感覺，使消費者五官感受容易得到滿足，結果銷售業績便蒸蒸日上。 當然，不管我們如何巧妙地創造出對商品的期待感，如果客戶使用後無法得到預期的滿足感，那麼他們非但不會再度光臨，甚至可能會因此感到憤怒不滿，並對四周的朋友們投訴抱怨。但是與此相比，卻有更多的商品是失敗在起跑點。由於商品無法帶來期待感，很快就會淪落到下架停產的命運。 我十分盼望讀者們都能掌握了解女性真正的欲望，並賦予商品充分的期待感。我再一次強調，光憑期待感，就足以使女性的欲望得到滿足，所以期待感的重要性是不言自明的。接下來，我們要來談談男性跟女性的消費模式為何會有所不同。 §男腦女腦大不同 「男腦」與「女腦」的差異開始受到矚目應該是《為什麼男人不聽，女人不看地圖？》一書開始暢銷後的事。當時這本書在日本創下200萬本，全世界合計共600萬本的銷售業績，這個數字真是令筆者十分羨慕。 男人不懂女人，女人同樣不懂男人。這是從古至今一直存在的課題。 近十年來，由於腦部科學的進步日新月異，已經可以利用斷層掃描來透視男人與女人的腦部差異，且已獲得某種程度的解答。 當然，答案絕非男性就百分之百屬於男腦，女性就百分之百屬於女腦，如此單純。在本書前言部份的「男腦女腦評分表」中，你得到幾分？男性讀者能達到男腦度百分之百的應該是屈指可數吧！ 不論男腦度或女腦度的分數高低差異，只要是不同人的頭腦，其購物模式自然就會有所差異。 ...

威尼斯金獅獎大導演北野武，直白告訴你思考沒有對錯，但不能停止思考。從他犀利卻不失幽默的文筆中，點出人性中奢侈的飢渴，但人生還有金錢之外的喜樂。 我覺得最近身體狀況不錯，連熟識的指壓師傅都說：「你這麼健康，可以開車開到75歲！」所以接連買了3輛跑車。這位師傅也是車迷，或許這3輛車就是被他慫恿才會買。我年輕的時候買過很多保時捷之類的跑車，後來出了車禍就把車全部賣掉，請司機來幫我開，自己不再握方向盤。師傅說我還可以再開10年車，這或許不算慫恿，而是因為我認為只能再開10年車，所以才會想再買輛車來自己開開看。 後來我去找所喬治玩，他家竟然停了30輛車，看了還真有點羨慕，結果我又買了法拉利跟藍寶堅尼，再加上之前買的保時捷，等於是一次買3輛，感想是好跑車開起來果然舒服。那種改裝引擎才能變快的車，一定要開快才會有人拍手，所以每個駕駛都開快然後出車禍。不過大家都知道法拉利很快，也就沒必要開快車，無論什麼時候都能輕鬆領先，想停也能馬上停住，果然競速專用車也特別講究安全，只要不開快，沒有什麼車比跑車更安全。  北野武認為只能體驗金錢消費範圍內的幸福，人生就變得空洞乏味，父母也無法教導小孩人生還有更多的喜樂。 我買了3輛跑車之後怎麼處理呢？就只是沒工作的時候，下午開車從家裡到世田谷附近逛逛而已。我不想出車禍，所以不會開進市區，而且雨天不開、晚上不開，只是跑一小段首都高速公路，吃個飯聊聊天，3點左右開回家收工，除此之外幾乎不開這些車。在那個節儉是美德的年代，大家一定會罵我有夠浪費，但是現在有消費券就免擔心，我買名車叫做刺激經濟，叫做回饋社會。如果每個人花1、2萬日圓可以刺激經濟，那我買3輛跑車應該可以領個獎吧？也罷，這種玩笑話就不提了。 說到刺激經濟，之前我帶老婆去新宿的百貨公司血拼，百貨公司門口有VIP專用車位，我真的一屁股就給他停下去。之前聽說停在這裡買東西至少要花1千5百萬日圓，我跟老婆討論是不是真的這麼花錢？還是算了吧？最後還是決定試著風騷一次。車一停下來，立刻就有5個百貨公司的銷售專員等在旁邊，90度鞠躬說：「歡迎大駕光臨，請往這裡走。」 我們知道上了賊船，只好大買特買。買了一輪之後，有人帶我們前往接待室休息，端出精美又高貴的咖啡杯請我們喝咖啡，專員看了我的錶說：「您喜歡百達翡麗的手錶？」我隨口回答是，專員立刻連絡手錶專櫃派人拿了一堆...

生活中的決策，無論好壞，我們到底是如何做成的？這篇文章要告訴你可口可樂公司的「新可口可樂」失敗的原因竟然是啜飲測試？ 1980年代早期，可口可樂公司對前景憂心忡忡。可口可樂曾經在全球無酒精飲料市場遙遙領先其他品牌，但是百事可樂一直步步進逼，雙方差距越來越小。1972年時，18%的無酒精飲料消費者說他們只喝可口可樂，獨鍾百事可樂的只有4%。然後到了1980年代早期，可口可樂的支持率降為12%，而百事可樂則勁升至11%；不過可口可樂遠比百事可容易買到，每年的廣告費用也整整高出1億美元。 趁著情勢大好，百事可樂公司在全美展開電視廣告攻勢，舉行所謂的「百事可樂大挑戰」，與可口可樂正面對決。廣告找來一群愛喝可樂的人，從兩只標記「Q」與「M」的杯子各啜飲一口可樂。他們喜歡哪一種？結果清一色都是選擇M杯；最後廣告大剌剌地揭曉謎底，M杯裝的正是百事可樂。可口可樂公司最初的反應是質疑「百事可樂大挑戰」的公信力，然而當他們自行對兩種可樂的口味進行一對一的不具名產品測試時，卻赫然得出類似的結果：75%受試者偏受百事可樂，可口可樂只拿到43%，這差距不可謂不大。畢竟市場競爭如此激烈，0.1個百分點就足以決定幾百萬美元的營收，可口可樂公司經營階層的驚慌失措不難想見。可口可樂之所以有今日的成就，秘訣一直就是從公司草創時期傳承今的著名神秘配方。然而現在證據確鑿，可口可樂已經時不我予。 可口可樂公司曾經在1985年因決策而更換配方，使其品牌與消費者的情感背離，反而遭遇了最嚴重的營銷危機。 「新可口可樂」（New Coke）就在這種情形下誕生，可口可樂公司的科學家著手調整那個傳奇的秘密配方，讓可樂變得清淡一點、甜一點，向百事可樂的口味靠攏。公司的市調專家立刻察覺成效浮現；在不具名產品測試中，最初幾種改變口味的試驗性新產品，已經能與百事可樂打成平手，於是公司的科學家繼續調整配方。1984年9月，可口可樂公司開始大規模測試「新可口可樂」的最終版本，範圍擴及整個北美洲的數十萬名消費者，在無數場一對一的不具名產品測試中，新可口可樂以6到8個百分點擊敗百事可樂。 可口可樂公司高層主管龍心大悅，批准新產品上市。執行長古茲維塔（Roberto C. Goizueta）在記者會上宣布推出新可口可樂時，形容這是「本公司歷來最有信心的一次打動」，而且古茲維塔的話似乎無庸置疑。公司已...

企業實施變革時，員工抵抗是自然現象。主管應將改革伴隨的疼痛視為成長痛，主管和部屬此時的關係有點像親子，對於孩子的任性，雙親一定要沉住氣。 企業發展過程常常會因為產業環境變化、股東結構換手、或是業績消長而得因應採取一些變革，因此帶來的變動常常會造成內部人員的不適應。在日本很受年輕人喜歡的新世代人氣創業家永松茂久認為，此時員工會出現抵抗是自然現象，如何決斷是負責掌舵的主管最重要的功課；主管想讓改革進行順利，一定要有強勢作為。主管應將改革、創新伴隨的疼痛視為成長痛；主管和部屬此時的關係有點像親子、也有點像在拔河，對於任性的孩子，雙親一定要沉住氣。 公司內部出現變革時，一定會有出現反對聲浪；此時主管態度是否堅決，是決定改革成不成功的關鍵。（圖取自pixabay） 《好主管的覺悟──用最少力氣打造精銳團隊的技術》（時報文化出版）一書作者永松茂久在他創業第3年時，曾經遇到類似的經驗。當時他為了提昇服務品質，在內部訂出「向陽之家與顧客的約定」、「向陽之家八項規定」等新規定，即使這些改變內容事先都經過反覆思考，但在公告時還是發生了他意想不到的事情。 他說，當時公告一貼出來，員工們回答「好，我會做」和「唉呦，不可能啦，太硬了吧」這兩種聲音壁壘分明。讓他感到意外的是，有幾個一路與他一起同甘共苦的創業元老，竟然全力抵抗，讓他一度心灰意冷。甚至還有討厭變化的員工說：「如果強硬實施，一定會有人離職。」 在這樣痛苦的經驗中，他體會出「有人辭職」是改革必然會出現的結果。 因為，面對環境的改變，有人很享受，但一定也有人很厭惡。他認為，人在各種不同的環境中，自然會創造出不同的風土、文化以及風氣，然後也在這種風氣的薰陶下自然成長。某種層面來說，明確提出理念與方向性，就等於是瞬間改變風氣，得過且過的人當然不能接受，會提出很多理由全力反對，基本上這是莫可奈何的事。身為主管的人都該知道：抵抗是自然的現象。 永松茂久說，每次只要認真實施某些改革，就會有1、2個人離職。可是，他認為，「當你決定了生存方向的同時，也要有離別的覺悟，這是身為主管不可避免的宿命。」他建議，主管此時不用心軟，就把這種離別當作改革的代價繼續前進；千萬不要遷就不願意配合的人。 反對派絕非弱勢的一方 他說，創造優質團隊一定得從理念開始，到差不多有個樣子，大概會花上3年的時間，在這期間，員工情緒變...