全球化發展的始祖—盛田昭夫的交渉藝術
索尼創辦人之一的盛田昭夫是如何成為一個真正的跨國企業家呢？他只不過是順其自然，懷抱著身為一個生意人的堅持，以英文決一勝負。曾待過索尼13年的平松庚三，寫下盛田昭夫的演講軼事。
盛田昭夫不僅是索尼的創立者之一，成功將索尼推上世界舞台，也是我的人生導師。盛田先生為了讓索尼揚名世界，在1963年全家遠赴紐約，租下最高級的公寓，明明英文都還說不好，但他卻敢於廣邀賓客開派對、建立人脈，他就是有這種膽識的人。用這樣的方式學到最靈活的英文，還在社交界拓展了人脈。
他不僅邀請社會名流，連鄰居、孩子朋友的父母、專欄作家等等各界人士都是他的座上賓，並且一視同仁的看待，積極地和他們交談。
不過，當他剛遷居到美國時，還是有一段時間需要口譯員幫忙。但是，在那段期間因為去了趟歐洲，發覺到其實連美國人到歐洲也是苦於語言不通。一想到大家都差不多，就湧起了說英文的勇氣，英文會話能力突飛猛進。這種「設身處地」的心情，對溝通來說非常重要，盛田先生的英文並非十分流暢，但他有想要以英文溝通的心情。其實，當他用母語談話時也是一樣，總會坦率表現出他個人的人品，沒有一絲虛假。這種誠懇的態度贏得了歐美人士的欣賞，而讓盛田先生有很多公開演講的機會，應該是最常以英文公開演講的日本品牌經營者吧！而且，不管在什麼樣的場合，盛田先生都能抓住聽眾的心。
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| 演講高手是透過大膽指出對方的盲點、弱點來打開對方的心房。 |
喜愛與人往來，幾乎不曾拒絕
盛田先生偶爾會嚴厲批判美國財政界，但批評時一定會附加妥切的現況分析，所以被批評的人反而會虛心接受。當他與石原慎太郎合著的書《可以說不的日本》出版時，他正好接受《讀賣新聞》的邀請，在紐約郊區和企業家David Rockefeller對談，之後他受邀在Rockefeller財團舉辦的講座中演講，他幽默地這麼說。「So why am I here addressing you tonight？Let me confess a little secret. I have a hard time saying "no". So, when David Rockefeller asked me to speak to you tonight, of course, I had to say "yes".」
（為什麼我今晚會在這裡對大家演講呢？告訴你們一個小秘密。因為我很難說出「No」。而當David Rockefeller邀請我今晚來演講時，我當然只能說「Yes」啦！）
盛田先生在美國的另一場講座上，對美國奉行過頭的金融至上主義做出了提醒式的預言。
「Some say I accuse the US of not being competitive or creative, but this is not true. There are a number of prime examples of how a business should be run, right here among domestic corporations. What concerns me about the US is that the most dramatic advances I have seen in US competitiveness and creativity have been occurring not in the manufacturing sector, but over on Wall Street.」
（有人說我批評美國不具競爭力和創造力，這不是真的。美國的企業當中有非常多經營高手。但依我所見，競爭力及創造力雖然呈現劇烈成長，但那僅限華爾街（金融業），而非製造業。）
雖然尖銳批評，但同時也引出對方的幹勁
這個演講的主題是「競爭性合作」，發表時間是在1990年。
即便是在美國，當時也只有少數睿智的經營者稍稍注意到這個議題，盛田先生一針見血的指了出來，撼動了每位聽眾。
但是，結果就如大家所知道的，2008年9月發生了雷曼兄弟事件，引起全球金融危機，由此可證明盛田先生的預言完全命中。
據說被稱為「簡報高手」的蘋果創辦人賈伯斯也受到盛田先生犀利演講內容的影響。
當然，
「Rome was not built in a day.」
（羅馬不是一天造成的。）
盛田先生之所以能有這樣的成就，背後有大家看不到的努力。我在索尼的美國公司負責公關工作，每次盛田先生訪美時我一定在他身邊，每當去到他在紐約租下的56街公寓，常可看到他拿著英文演講稿大聲朗讀的模樣。盛田先生偶爾會激動的責備部屬，但往往都準確抓到問題的核心。另外，雖然即使回嘴也贏不了盛田先生，但若毫不提出任何辯解，反而會讓盛田先生更生氣，因為他不容許下屬只是唯唯諾諾回應而已。正是這樣的領導風格，讓索尼培養出鼓勵辯論的公司文化，但現在看來，由於缺乏勇於表達意見的員工，而漸漸喪失這樣的文化了。
進入1990年代後因為泡沫經濟崩壞，各企業不再追求長期成果，只重視短期成效。對於不知何時才能產生利益的產品，都不再願意投資。象徵凝聚公司員工意識的球團等等也遭到統合、廢除或縮減活動，即便是各企業的本業，不管是研發部門還是營業部門，都變成只追求眼前的利益。
各部門熱烈討論的氣氛也不復見。因為業績一落千丈，似乎也用不著討論了。我常常在想，如果盛田先生仍健在，看到這種情形一定會怒不可遏吧。
<文摘要來源>
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