你以為市場已經飽和了？他們就是有辦法賺到錢
什麼事都可能會發生的時代，不改變者無法繼續生存。現今以異業種競爭，侵蝕市場，已是時代趨勢，也絕不能小看時代變化的速度。
因著異業的加入以及創業企業的興起，此前，我們一直認為很理所當然的商業模式已不再通用，並出現了新的競爭方式。有很多企業都因為無法對應這樣的變化而被淘汰。既存的企業該怎麼辦才能守住現有的事業並打贏這場戰爭呢？首先，我們可以來思考一下，競爭規則顛覆者到底有哪些類型？
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| 這些公司是如何打破市場行規，顛覆商業模式，創造新商機？ |
破壞秩序型(Breaker)
破壞秩序型對既有企業來說是最強悍的競爭對手。因為他們會提供與此前幾乎相同的產品或服務，但獲利機制卻完全不同。這樣的獲利機制雖大受消費者歡迎，卻會讓既有企業陷入窘境。例如手遊的出現，此前，出門在外若要玩遊戲，只能買「任天堂DS」、「PlayStation Portable
(PSP)」等這類專門遊戲機。可是最近，用手機也能輕鬆玩遊戲。
而且與專門遊戲機一個遊戲軟體就要價數千日圓比起來，能在手機上玩的遊戲很多都是免費的，又或者是只要100∼300日圓的程度。對消費者來說，就算不用邊走邊拿著專門的遊戲機玩，也能享受到免費或是低價的遊戲。
既有遊戲業界的獲利機制是需要同時支付硬體與軟體兩筆款項，但其實就硬體而言，幾乎是不會有什麼利潤的，在賺錢的都是「補充品」軟體。
可是，手遊不需要準備硬體。雖然開發軟體會花費費用，但之後只會在網路上發布。因為是電子產品，追加的製造成本也只有一點點，就算是免費發送，也幾乎不會產生多餘的成本。
那麼，手遊到底要怎麼賺錢呢？那就來自於廣告跟購買遊戲道具。若廣告出現在遊戲畫面，手遊廠商就可以從廣告主那裡收到廣告費。商業模式同於無線電視。對廣告主來說，即便只有一個人也好，就是希望能多點人看到自家的廣告，所以也期待著，遊戲若免費將能聚集更多的玩家。
購買遊戲道具被稱為「免費增值」機制。可以在網路上販賣或是發送的電子產品在追加的製造成本上幾乎是零，譬如說在100名免費使用的顧客中，有5名左右因為某種理由—例如說為了讓遊戲能順利進行而想花錢買入有利的道具，或是為了想優先獲得入場券等之類的理由，據說只要這些人能成為優良顧客就夠回本了。
對消費者來說雖然淨是些好事，但對既存的競爭者來說，這不僅破壞了此前為止的競爭規則，還會為了要採取對抗策略而不得不破壞自己的獲利機制，被迫得做出困難的抉擇。這一點從任天堂頹靡不振的業績就可看出。
破壞秩序型是，①即便提供相同的產品與服務，也能藉由引入新型的獲利模式而產生出新價值來。②藉由提供上述事項給顧客，將既有企業的獲利機制無效化，同時，對既有企業來說，就算想模仿這項新的獲利機制也模仿不來，形成了進入壁壘(Barriers to entry)，這也可以說是這類型成功的關鍵。對既存企業來說，破壞秩序型是非常討厭的對手。
創造市場型(Creator)
市場創造型的獲利機制雖與此前的相同，卻提供了全新的商品以及服務。這類型不會侵犯到既有的市場，而是創造出前所未有的新市場，所以對遭受進攻的企業方來說，不是那麼令人討厭的競爭者。只不過，若新市場取代了既有的市場，就會成為很棘手的對象。與現在一般認知用來「矯正視力」的眼鏡不同，電腦用眼鏡「JINS PC」以嶄新概念「守護眼睛」登場。這款眼鏡提出了空前的機能—藉由遮蔽有害光線(藍光)，以減輕工作時眼睛的疲勞，才發售2年左右，就賣出了300萬副而成為大熱門。藉由從眼鏡這項既有商品中發現新用途，成功地開創了市場。而其獲利機制則與前此的眼鏡相同。
乍看之下，看起來都像是提供了和此前相同的產品或服務，但事實上，這些案例卻都著眼於此前未受滿足的需求而創造出新市場來。創造市場型就是：①不改變獲利機制，藉由產生出新產品與服務而開創出新市場、改變競爭規則。②這項成功的關鍵在於，將顧客本身都沒注意到的需求具體化。
創造商機型(Developer)
創造商機型是以新型的獲利機制提供前所未有的新產品或服務。價格．com株式會社所經營的「價格．com」是很受歡迎的一個網站，較之此前顧客必需親自前往各小型商店確認價格，現在可以讓顧客在自家或是出門在外時用電腦或手機就能輕鬆比價。甚至還可以直接連結到小型商店的EC網站，實際購入。現在，對消費者來說已經是不可或缺的網站了。
該公司的主要收入來源是，從販售物品的小商店方收取廣告收入以及從價格．com 轉往各小商店EC網站時，消費者連結轉移的手續費收入。還有藉由刊登比較價格列表的手續費、針對廠商的商品企劃提案諮詢費等獲利。
最近，消費者在網站上的行動又有更進一步的進化。首先就是在實體店面確認實體商品後，在價格比較網上找到用最便宜價格販售的商店(EC網站)，在那裡購入所需物品，像是這樣的購買行動正備受矚目。這樣的現象會讓小商店變成只是確認商品實體用的展示廳。對既存的小商店來說是很頭痛的問題。
改革程序型(Arranger)
若不論是產品、服務還是獲利機制都和既存者相同，那麼又該如何來改變競爭規則呢？改革程序型是藉由修正自家公司的程序或價值鏈來提供給顧客新價值。亞馬遜的網路書籍販售 因著亞馬遜的登場(這裡所指的不是電子書，而是紙本書籍的網路販售)，市場是否有出現了什麼樣的改變呢？亞馬遜賣的是和既有書店相同的書籍以及雜誌。此外賣書的銷售額就是利潤的這個獲利機制也和既存書店一樣。可是，亞馬遜和既存書店有一點很大的不同，那就是，店鋪是架設在網站上的，消費者隨時隨地都能購物。
在既存書店中，因為有店鋪面積這層物理性制約，能夠保有的庫存量有限，可是在網路書店就不會有這樣的制約。實際上，亞馬遜誇口說自己有上百萬冊的備貨。當然只要使用檢索功能，就能在網站上找到想要的書。
就像這樣，利用網路書店購物，消費者就不需要特地出門一趟。又或者說就容易找尋書籍這點來說，亞馬遜為顧客提供了嶄新的價值。觀察顧客的購買程序就能知道，顧客省略掉了去書店、找賣場、調查書籍擺放書櫃等程序。
也因為有這項優點，亞馬遜的服務很迅速地普及，成了日本銷售額最大的書店。可是，從亞馬遜方來看，雖能減少花在實體店鋪上的成本，卻得整備好保管庫存用的倉庫以及送貨用的物流系統。
<文摘要來源>
《獲利思考：從破壞到創造，顛覆競爭規則的四種獲利模式》
博客來：http://bit.ly/2tWmkip
誠品：http://bit.ly/2tjp4br
金石堂：http://bit.ly/2sZTAVF
時報悅讀網：http://bit.ly/2ugIvPx
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