競爭力，就是強有力的領導
這是蓋瑞‧貝尼森與12位頂尖領袖訪談的其中一篇，公益創投家伊萊．布洛德分享他的觀點，讓人了解什麼是領導力，以及如何才能激勵他人追隨！
從任何角度來看，布洛德都是在各方面擁有教人敬佩成就的贏家。身為考夫曼和布洛德建設公司(Kaufman & Broad)的共同創辦人，他讓這個從1950年代以興建大片區域性住宅起家的企業，最後發展成為一家全美公開交易上市不動產建設公司KB Home。之後，他以6千5百萬美元買下一家小型人壽保險公司，使之成長為昇陽美國(SunAmerica)，並在1999年以180億美元賣出這個退休儲蓄基金帝國。這位白手起家名列富比士排行榜的億萬富豪，如今雖已不再領導他所創立名列全球《財星》五百大企業的這兩家公司，但仍然以公益創投家的身分活躍；他不是只是冷眼旁觀、開開支票，而是要真正看到他所投入的資金怎麼開花結果。他與妻子艾迪絲(Edythe)共同創辦的布洛德基金會(Broad Foundations)一直是促進許多領域變革的催化劑。基金會擁有21億美元資產，重點放在基礎教育改革、科學和醫學研究，以及藝術上。我在洛杉磯工作的25年間從沒有見過布洛德，雖然他的聲名遠播，不但是傳聞中「順我者生，逆我者亡」的難纏人物，也是一位要求嚴格，成果導向的老闆，要員工毫無異議地服從他。但見到他本人時，我才發現我的偏見毫無根據。在我們談話時，我可以感受到他出名的難纏主要是因為他的使命感。更教人印象深刻的是，他非常謙遜而實在。布洛德並沒有忘記他移民之子的平凡背景，而且一如本書所採訪的大多數領導者一樣，表現出早年物資匱乏時代的職業道德。
77歲的布洛德擁有旺盛的精力和好奇心。身為熱切學習者的他談到自己每天閱讀4份報紙—總是費心尋覓新的點子、靈感，或新的途徑。他就和任何開明的領導者一樣，對於學習和資訊的胃口永不饜足。
只要看看他的辦公桌，就可以明白布洛德依然忙碌和投入。他的桌上堆滿文件，每一疊都代表他感興趣的諸多領域之一，從都市地區K-12教育(註：指由幼稚園到12年級的免費教育系統)的改革到基因體研究，從接觸社會大眾到欣賞當代藝術。「我不是桌子一乾二淨的那種人，」他呵呵一笑，「每堆文件都有其目的。」
由我們的談話中，可以看出問題和挑戰也堆疊在他靈活的頭腦裡，其中還包括美國在全球經濟中的競爭力。布洛德並沒有活在過去、陶醉在自己的成就中，他迫切地談到當今美國企業的現況。身為充滿競爭力的領導者，他亟於分享他對競爭環境的看法和知識，好讓其他人也能更有效地競爭和獲勝。
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| 怎樣才算是具備領導人特質？在《大無畏──向全球頂尖領袖學習12項因應變局的能力》一書中，可以看到偉大的領導者們如何創造長遠而持續的影響力。 |
迎向競爭前進之道在於—要有強勢領導者願意出來做事
布洛德認為，新興國家努力超前，而美國卻開始落後的一個關鍵領域，就是教育。「我很為這個國家擔心。在我看來，教育是國家的起源。我們曾是第一(在已開發國家的高中畢業率)；現在我們卻位居18。我們由全國報導得知我們的孩子表現多麼糟糕：大部分城市地區的畢業率是50%。在底特律(布洛德在此長大)則是28%。」
他說。「除非我們能有所改進，與韓國、日本、印度、中國，和其他一些國家相較，我們已深陷窘境。看看他們的成績，與我們的比較一下，你就知道他們將會超越我們。」
布洛德仔細思考當今企業領導人所面臨的重大挑戰。他擔憂美國持續的高失業率在2011年可能徘徊在8%或更高，「真正的」失業率(計入大材小用、仍在騎驢找馬，以及已經放棄的人)估計在17%。失業遍及各行各業和各個部門，使他不知道未來哪裡能出現就業成長。我們訪談的2010年春季，正當醫療改革已成為事實之時，布洛德斷言：這個占國內生產毛額(GDP)16.5%並朝向18%到20%增長的健保制度，美國負擔不起。美國經濟需要大量的刺激，然而這些刺激不僅最後將會消失，也幾乎肯定會由更高的稅賦所取代。推動美國經濟引擎的消費者，已經陷入由寬鬆信貸所累積出的炫富消費行為中。
「這個國家有許多問題。我們該如何克服？我看不出明確的路徑。這是一個偉大的國家。我們有傑出的創新等等表現，但我們在其他方面還沒有做得很好。」布洛德評論說。
展望未來的2012年及之後，信號混雜不一，某些跡象顯示經濟景氣已經開始反
轉，其他跡象則顯示只會緩慢成長。布洛德對這樣的不確定性也有同感。「我不知道這引擎要怎麼帶我們脫離困境。瞧瞧我們所失去的工作數量，我們要拿什麼來取代它們？也許在能源產業有希望，但這會很緩慢。」
布洛德是個現實主義者，但絕非悲觀主義者。在我們的談話中，他也提到希望的光芒和進步的跡象。他對企業執行長的建議是要謹慎，避免過於躁進，同時採取策略行動，尤其是在新興市場。「看看中國、印度、韓國和其他地方的成長率—他們的大學如何迅速改進，他們有什麼樣的生產力，」他補充道，「大型跨國公司，無論是以美國還是歐洲為基礎，都比國內企業占更大的優勢。」
他的說法表示，如果執行長能注意宏觀和微觀層面的變化，就更能預料到自己可能會面對的問題，並主動出擊，領先競爭對手積極回應。但是，布洛德並沒有太著重長期的發展。無論對執行長或大專畢業生，在擬定計畫和變革的時間框架上，他都給予同樣的時間：不要超過5年。「我不相信20年的計畫，你要在2到5年間有所成就，看清可以實現的具體方案，而不要想得太遠，因為這期間可能會發生太多的事情。這世界變化得很快。」他解釋說。
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