你是否得裝模作樣才能在組織中找到歸屬？
牛津大學哲學家及全方位管理顧問羅伯．洛蘭德．史密斯48個最貼近現實的殺手級提問，他的提問務實且充滿挑戰的問題，直逼職場生存核心。
我人在香港，在一大群顧問和活動企劃人員之中。大家聚在大禮堂，為1小時後就要開始的大會做最後的檢查和準備，測試麥克風，校正要播放在大銀幕上的幻燈片。在外面的等候區，與會代表都拿著咖啡正在交談。這次的會議是為一家南非製造公司的兩百名高階經理人舉辦的，在禮堂開放讓大家進場時，我立刻就注意到一件與會議內容毫無關聯的事，那就是所有人的衣著。雖然這些人─9成以上都是男性，分別來自南非、波蘭、以色列和中國等各個不同的國家，但他們的穿著打扮卻幾乎一模一樣。都是一件卡其褲，軟皮平底鞋／帆船鞋，沒繫領帶的開領條紋或格子襯衫，有的人再披上一件藍色的休閒西裝外套。而這家公司的執行長跳上講台準備演說時，他的打扮也和聽眾如出一轍。
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| 頂尖工作者憑什麼頂尖？不，他們只是比別人早一步面對現實！ |
害怕格格不入
或者，該說是聽眾學他的打扮？每個與會代表是否都私下預先想過要穿什麼，最後結論是學老闆最好？恐怕不是，這個執行長並不喜歡個人崇拜，而這也不是什麼禮拜儀式。然而我們依舊可以看出大家穿的衣服─可以說是制服，象徵了非常強烈的群體認同，歸屬於某個團隊。在我看來，這再度說明了策略觀點在企業上的限制。當人們聚在一起工作時，主要的目的也許是要追求某個特定的目標─要實現某個「任務」，但大家為了某件事物而聚在一起的欲望本身，同樣也不容小覷。人喜歡結為群體─是的，針對某個目的，但一如我先前所說明的，現實中歸屬某個群體的情感，往往會比實現企業任務的情感更強烈。大家穿著類似的服裝以表現他們的歸屬，就明白地顯示了這種很容易遭到忽略的欲望。
當然，我所描述的這種服裝並非這家公司所獨有，它已成了舉世通用的「商務便裝」(business casual)法則，介於西裝革履(在公司外未免過度正式)和牛仔褲(這又未免太過休閒)之間。有時候長袖襯衫會換成馬球衫，塑造出好像去打高爾夫球的印象，也會被大家接受，因為①一般企業都喜歡和運動沾上邊，而且②高爾夫可能是所有運動中最適合企業人士的。只是這種打扮雖然風靡全球，在這場會議中卻有個一成不變的解釋，教我不得不疑惑，「歸屬」一個組織究竟需要什麼樣的條件，而不這麼做又會付出什麼樣的代價。
當然，有個相對之下較為簡單的答案，你得遵照組織的服裝法則，才不至於格格不入。
就像公司舉辦「自由參加」的高球賽事，即使你想待在家裡和家人相處，還是不得不勉力參加。因為你不參加，就可能招來他人側目，認為你並不是真正屬於公司的一份子，不論你的工作表現如何。假設其他的條件都一樣，你的工作還是會比聽話參加比賽的員工多一分風險。我曾有位同事，她被炒魷魚是因為她在辦公室不愛穿鞋，老是打赤腳。當然最後叫她走路時並沒有提到這點，但在心理上，這就是引爆點。
置身企業界的人，憑直覺就明白這點─他們知道歸屬的規則，如果想出人頭地，你就得看起來、聽起來像掌權指揮的人。但他們同樣也知道這樣做有不利之處：要是一個組織聘雇和升遷的人都按照其領導人的形象來做選擇，那這組織就會變得一模一樣，而缺乏多樣性也是一種企業風險。它會減少來自內部的挑戰，使得決策不像經過適當測試那樣穩健，對市場的知識也可能更狹隘。
牡蠣中的砂礫
有時候組織會想聘用不同的人才，來彌補同質員工的空缺，這個人的角色就像「牡蠣中的砂礫」，就像我的一位客戶。他體格粗壯，一口勞工階級的口音，製造業背景，受的是大鍋飯式的普通教育，他被盡是世家子弟的英國政府文官部門聘用。在那些政府高官和象牙塔菁英中，盡是牛津、劍橋等顯赫學歷和擅長舞文弄墨的好手，這人就像個異數。且要不是因為他個子矮，同事認為他格格不入的特色就更加明顯了。但他的確是牡蠣中的砂礫，他對數字和創新獨具眼光，在文官部門追求現代化和冒險的目標上，他可以說是明星；但若說到要融入組織，他卻註定失敗。同事說：「他和我們說的是不同的語言。」他們指的是：「他不屬於我們。」到頭來，組織容不下他，就像有機體排斥異物一樣，組織的「有機」性質主宰了井井有條的架構和讓員工融入其中的努力。其實他的表現比其他同事都好，只是在某些人眼裡，沒有砂礫的牡蠣吃起來味道就是比較好。我相信當企業領導人在考慮該提拔誰、該把特別計劃交給誰、或者該交棒給誰時，表現和歸屬之間的張力舉足輕重。這些領導人往往會把歸屬想成信任，亦即如果你覺得某人是自己人，就比較容易信任他。但這是非常初階的做法。真相是，優異的表現會讓歸屬的力量更加穩固，因為這是對企業整體最有利的做法。在極端的情況下，你可能會只聘用「歸屬者」，而非「表現優異者」，結果使得組織衰弱，就像近親通婚的遺傳情況一樣。
我並不是說表現優異會勝過歸屬，因為每個組織都會吐出它認為不屬於自己的砂礫，這本能實在太過強大，無法克制。我要說的是，領導人往往偏愛歸屬而非表現，但比較好的情況是這兩者能夠達到平衡。這裡提供一個解決這個問題的實際方法：比如在決定升遷人選時，第一次篩選先把候選人的名字遮住，單純只看到他們的表現資料。根據這個客觀的方法，先列出一張簡短名單，然後再進行面試─這回再用上所有「歸屬」的偏見。或者你也可以倒過來。不論採取這兩種做法中的哪一種，你都是在歸屬和表現之間取得平衡，一方面能保持企業的活力，一方面也能讓領導人感到安心。
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